本文整理自《汇贤论商第六期：“一带一路”背景下，企业“出海”的机遇与挑战》。

中国企业 “走出去”经历了几个阶段。

2008年全球金融危机后，企业“出海”增多，以到欧美并购为主；2013年共建“一带一路”倡议提出后，中国企业投资开始往东南亚、拉美、非洲等 “一带一路”沿线区域拓展；2015-2016年企业出海全面开花；2016年海外并购浪潮过后，政府加强了对海外并购的监管，包括出台各种海外投资法规、提高国央企海外并购规范性要求，支持更高质量的海外扩张，2020年开始受各种因素影响，海外投资逐渐进入低谷，鉴于中国企业的国际化需求和转型需要，加之疫情管控放开后国际交流大幅增加，中企海外布局的步伐再次提速。

当前可以说是一个重塑的过程。具体来看，当前企业“出海”有这几个变化。

一是原来以投资为主，一般来说投资全周期包括投融管退四个环节，也就是投资、融资、管理和退出。以往我们看到中国企业大多数考虑的，都是如何通过海外投资进行业务拓展以及带动国内业务，现在企业也开始考虑退出，是一个从投资到投资与退出并举的过程，侧面反映中国企业也更加成熟理性，会综合考虑资金利用有效性、业务整体布局、协同效应价值等，积极动态调整投资组合。

二是以前多为直接收购公司或项目，在2016年海外投资高峰时期，海外并购交易金额接近千亿美元，绿地投资不到200亿美元；2016年后并购交易金额逐渐下降，而绿地投资增多，已经达到甚至超过了海外并购的交易金额：如2023年绿地投资270亿美元，并购交易150亿美元。并购方面企业面临诸多挑战和困难，同时也面临外部的压力。之前我们很多卖方项目，在探讨投资人清单的时候，卖方都会要求加入中国投资人，主要是因为中国投资人对海外投资的积极性，以及考虑到协同价值后报价很有竞争力。但近几年，尤其是疫情后，很多海外卖方会尽量避免接触中国买家，主要担心之一就是中国买家能否走到最后，通过外商投资审查。但绿地投资中，企业通过投资建厂将产业链、供应链延伸到海外，同时也带动当地就业和经济发展，十分受东道国的欢迎，相对来讲限制较小。

三是区域变化，以前是欧美为主，大部分是对成熟企业的技术、产品和业务的并购，这几年东南亚、中东、拉美、非洲区域热度更高，由产品“出海”向服务、业务“出海”转变，以技术和产品换市场。

最后是参与主体的变化，以前以央企为主，最近上市公司民企、地方国企参与增多，中小型民营企业逐渐活跃，通过设立海外分公司、投资设厂、境外合资和并购等多元化模式，推动跨洲多点布局。

中国企业“出海”仍有诸多机遇。

中国企业当前“出海”重心在“一带一路”沿线国家和新兴经济体，例如东南亚区域占据地理优势，离中国很近，人口较多，消费市场潜力大，且生产成本较低，东盟区域经济一体化将带动中企将供应链转移到东南亚，进行制造业、新能源相关产业的投资布局，同时也在大力发展电商及数字经济、仓储货运、零售领域的业务机会；中东海湾国家在疫情后时代成为投资热点，其石油经济转型策略及与中国的双边贸易利好，为中国企业提供了巨大商机。高GDP和年轻化的人口结构为这些国家创造出新兴的消费市场，中资企业除了投资新能源外，也在积极跟踪先进制造业、数字经济、生物医药等领域的投资机遇；非洲及拉美国家在‘一带一路’框架下的基建、能源和矿产合作将继续；而墨西哥凭借其庞大的消费市场、良好的制造业基础、丰富的劳动力资源以及在北美的区位优势，也吸引了众多中国企业前去投资建厂，有望成为新一轮绿地投资的重要目的地。

但这并不意味着传统的投资目的地没有投资机遇。以欧洲为例，虽然过去几年，受欧洲国家政府加大了对 “敏感行业领域”外资收并购审查的影响，中企在欧洲的收并购活动大幅度减少。但在欧盟积极推动绿色转型的背景下，具有技术和成本优势的新能源、电动汽车及其产业链上下游的中国企业将通过绿地投资，逐步将研发、生产和售后都更靠近欧洲消费者市场。

在看到这些趋势的同时，我们也需要注意，中国企业海外布局的过程中，涉及诸多环节，从初步设想、战略规划到具体执行，从落地实施到稳定运营，每一步都需要深思熟虑和精细化管理。我们观察到中资企业“出海”在规划、执行和落地运营阶段主要面临几大挑战，在这里也都一一列出，与大家交流分享。

从外部环境上看，大家均面临全球经济下行、海外融资利率高、汇率波动大的问题，同时当前地缘政治风险加剧，不同国家对外资审查的态度不一，对不同形式进入市场的投资人欢迎度不一，这些都会影响企业的“出海”投资决策以及落地运营。

另外，很多新兴市场如东南亚、非洲、拉美等，融资环境相对不成熟，股票和债券市场规模较小，证券市场流动性不足，给企业走出海外带来了一系列融资挑战。过往中资企业更多依赖中资的金融机构，目前用人民币融资的利率跟海外融资相比也更有优势，但很多项目投资期长，如何在长期投资中平衡利率因素、汇率影响，是很多企业面临的最大挑战。建议除中资金融机构外，企业也积极寻求与国际银行、区域性金融机构及一些政策性银行建立关系，探讨更加国际化、市场化的融资方案以及更多元的汇率、利率对冲产品，以提高项目回报率，降低资金风险。

除了外部影响外，中国企业国际化发展的一个核心挑战是，“出海”目的不明确导致的目的地选择、以及市场进入策略的决策摇摆。在规划企业“出海”时，首先要回答一系列问题，“出海”的目的是什么？是为了开拓市场，获取技术，降低成本还是联动国内业务？业务目的和财务目标该如何确定？为了达成这个目的，应在何时、何地“出海”? “出海”目的地的宏观情况和竞争环境怎么样？上下游规划，供应商筛选和客户订单是否落实？应以何种业务形式“出海”？是否完善考虑了税务、法律风险及退出机制？考虑好“出海”的目的和定位后，下一个问题是通过何种方式来进入市场？通常来讲“出海”模式包括目标国销售渠道的合作如总代理、授权，直接从零开始投资设厂，也就是我们讲的绿地投资，收购本地公司，或者与本地生产企业、渠道商组建合资公司。这些问题需要充分的思考和调研，结合自身企业和产品优劣势来进行选择。

确定好“出海”的目的和市场进入策略后，接下来企业需要尽快全面熟悉海外政策及投资环境。企业在投资前需要对目标国的各种政策进行详尽调研，如当地对于不同行业的补贴和激励政策及稳定性，市场监管框架，关税等贸易政策，市场准入壁垒，外国投资审批政策等等。比如很多投资人都在积极投资东南亚新能源市场，但各国新能源项目开发均涉及政府许可，包括投资许可、环境许可、并网许可等，许可过程可能会受到当地政策、法规、审批程序的复杂性以及对外国投资者的态度等因素的影响，进而影响中国投资人的投资决策。对于投资目的地的政策及监管环境，一方面中国企业需要提前熟悉当地政策与法规差异，通过官方报告、权威媒体、中介机构等渠道，定期收集和分析相关信息；另一方面在落地运营的过程中，也可以主动与行业协会、商会等建立联系，保持紧密沟通，通过不同渠道积极向政府反馈行业需求，参与政策讨论和制定。

接下来是供应链稳定的挑战。以新能源企业为例，我国的新能源产业链完整，技术更迭快，成本低，部分企业在海外投资设厂会把国内的相关产品运输出去，新能源设备体积大、重量重，运输过程中也可能面临关贸风险，导致新能源项目进度延误，增加项目成本，影响企业效益。除了基于产能规划，提前安排好供应链事项外，也可以鼓励上游企业以团体形式“出海”，拓展本地采购，并构建国际化采购能力，或者与当地企业建立合资公司，实现供应链的本土化。海外落地运营中的困难，主要体现在对市场的洞察及产品组合规划、全球化管理、人才管理等方面。在并购和合资模式下，企业需要与合作方共同经营管理，如果投资前期未能妥善制定合资协议或公司章程，未能明确梳理议事规则和管理条件，都可能导致当地管理层与总部沟通不畅，或合作方在战略和运营中出现僵局；另外，本地化的管理和运营，尤其是派遣员工与当地员工的融合沟通，也会对投资的成功产生重大影响。很多国家为了促进经济多元化和保护本地就业，都会有本地员工保护制度，如巴西、沙特等，鼓励企业招聘时优先考虑本地员工。在沙特市场，企业不仅需要满足“沙化率”的硬性要求，还需关注其可能产生的非规律变动。这些变动可能涉及本地化内容的调整、购买力转向本地产品和服务的引导措施等。因此，进入沙特市场的企业必须密切关注相关政策动态，以确保业务运营的合规性和可持续性。

最后对于合规、ESG以及数据安全领域，中国企业也需要予以重视。之前我们经常碰到在国际投标项目中，竞争对手或NGO等借助合规事项、ESG履行等，制造舆论压力，让中国企业处于不利地位。确实在国际市场竞争中，中资合规管理领域遇到的问题尤为突出，主要体现在合规意识薄弱、合规文化缺失、合规机构缺设、合规人才缺乏以及合规激励不足和违规处罚不力等方面。同时各国对ESG、数据安全等方面的要求也越来越高。企业应提前规划并做相应投资，加强合规管理并建立有效的奖惩机制。

来源：汇贤论商